所谓乘车效应，主要指在特定时间，尤其是上下班高峰时间，人在起始站上车相隔一分钟，当到达目的地时，有可能相隔了三十分钟。乘公交车上班族对此应颇有体会。那么在人力资源管理中的“乘车效应”又如何呢？
       处于高速发展阶段的企业，“乘车效应”尤为明显。公司成立初期，人员较少，一般只是“十几个人，七八条枪”。但“麻雀虽小，五脏俱全”，各种必要的经营活动都必不可少，包括销售、人力资源、财务、技术、生产等管理。故几乎每个人都承担一份管理工作。
       如果公司发展迅速，半年或者一年后，人员扩张数倍乃至数十倍，那么初期人员被任命为管理层的概率极大。第一，这些人原来确实承担了一些管理相关的工作。第二，这些人的信任度肯定比后来者更高(至少企业领导者这么认为)。如果顺利的话，公司又继续发展，这些人将会按照惯性被赋予更高的职位，直至彼得原理的极致体现(彼得原理：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位;有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置)。
       那么，晚进入公司者呢？则扮演迟到者的角色。晚来一年半年而才能相仿者，职位差距却很大，事实上部门大部分的工作又往往由这些人完成。如果在一年内得不到提升，对员工士气肯定打击很大，极有可能的结果是该员工愤而辞职，跳槽到另外一家公司以新员工的身份从头开始。与此同时，早到者的能力随着岗位的升迁而相应地有所提高，又得到了升迁。除非确实特别优秀，或者付出加倍的努力，否则后来者的差距将越来越大。  如何解决此类问题呢？
       通过分析，我们不难发现，之所以出现乘车效应，主要原因在于高峰时期车道不够。那么人力资源管理中的“乘车效应”也是如此。具体的解决办法建议从以下几个方面考虑：
       第一，引入替补制。
       在足球赛场上，很难见到首发的11个球员保持完整不变的阵容踢完全场。甚至很多的时候，替补踢得比首发球员要好。在企业人力资源管理方面，可以引入该办法，形成“赛马”局面。
        第二，建立多通道的员工发展规划。
       具体而言，包括两种方式实现：公司通过迅速发展，创造更多的管理职位，满足员工的发展需要；另外，改变“官本位”、“干而优则仕”的文化，营造“条条道路通罗马”的氛围。