【摘要】 现代社会，人本思想已深入到全球的各个角落，传统的管理模式已逐渐不适应组织发展的要求，强调人在组织中的作用的观点已被大家广泛接受。可是在组织管理上我们还存在很多问题，过多依赖制度等，而忽视对员工的情感激励。本文从这一角度出发，具体论述了赞美的意义以及组织中领导者应采取的方式。
【关键词】 赞美 肯定 人本思想 授权
我们正处在一个充满变革的时代，在这个时代，人本思想已经深入到了全球的各个角落。追求以人为本的管理理念，让人本管理思想统领组织的一切，逐渐成为现代管理和实践的一种新的发展趋势。然而可惜的是，在我们的一些组织中，不少管理者过于以自我为中心，以至忽略了对员工的关切和重视，特别是在肯定员工的贡献上，往往吝啬赞美。美国玛丽凯公司的创办人，总裁玛丽凯女士指出：“要让公司的每个员工都有‘自己觉得很被重视’的感觉。要通过各种办法来满足员工的这种重要感觉，假如员工这种重要感觉没有得到满足，那就是主管人员没有尽到职责。”[1] 其实让员工感到自己很被重视的一个有效的方法就是去赞美员工。正如哈佛大学康特教授所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是礼物。”
一、激励模式和赞美
弗鲁姆的期望值激励模式的一般过程包括努力——绩效——报酬——需要，因此在管理中我们不能忽视以下三个方面的因素：（1）目标设置是否合理；（2）组织是否采用功绩制；（3）组织报酬是否符合个人需要。但是现实中，我们很多组织都没有很好的注意这几个方面的因素，管理上的一个重大失误就是在有意无意中形成了一种让员工惧怕的环境氛围。把所有的员工都看作“经济人”，在管理方法上采用大棒+胡罗卜的简单方式。管理者大多通过严格的规章制度和惩罚手段来控制员工，他们总以为员工之所以乐意工作就是因为待遇好，工作有保障和晋升机会。的确，这些能够给员工以激励，但是这并非工作生活的全部。人并非仅仅是“理性经济人”，人不仅是复杂的，而且是随着时间和环境的不同而高度可变的，人是管理的目的而非手段。马斯洛激励需求理论就认为人类的需求是以层次形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。人在生理需求、安全需求、社交需求均得到基本满足后，自尊和受人尊重的需求就成为了最突出的需求。[2] 因此在一些组织中，我们经常可以听到员工们这样的抱怨：“我们不在乎钱，当我们把事情做得很好时，如果领导能够说谢谢，承认我们的存在就好了。可是我们唯一听到的，却是在我们做错事情的时候。”因此假如员工没有被重视的感觉，而且只有他们在做错事情的时候才会受到“关照”，那么领导和员工之间的沟通就有可能存在问题，就可能出现沟通受阻的局面。
每一个员工都渴望得到别人的认可，特别是领导的赏识。心理学家威廉·詹姆斯曾说过：“人类所有的情绪中最强烈的莫过于‘渴望’被别人重视。”[3] 因为通过对个人价值和动机的关心，一个有影响力的领导者就会使人们紧密的团结在他的周围，使员工能够自觉的为组织的发展而奋斗。
有人说：赞美是所有声音中最甜美的一种。但是赞美又不仅仅是语言，它还表现为行为动作甚至领导的眼神。语言上的赞美的确可以促使员工更好地为组织服务，增强组织的凝聚力和向心力，也可以提高领导在员工心目中的地位，增强领导在组织中的权威。但是我们绝不能忽视了日常工作中行为举止对员工的激励作用。因为当人们与那些激励他们的心灵并且关心他们的领导者一起工作时，组织中的氛围更和谐，组织内部的沟通更顺畅，他们的自我感觉会更好，为实现组织目标而出谋献策的积极性会更高。
二、赞美，组织创新的催化剂
现代管理理论认为，以服务和支持取代命令和控制应该成为21世纪领导者的口头禅。而服务和支持的表现形式之一就是尊重员工、赞美员工、激励员工。因为赞美是一种肯定，一种支持，一种促使员工寻求进步的不竭动力。因而当员工作出成绩时给予必要的肯定，必然能激发员工的积极性、创造性，从而是组织处于不断变化发展之中。
同时，人的心理特点也规定和制约了领导和被领导之间的关系不能仅仅依靠强权维持，而应该依靠融洽的交往来维持，并创新发展。人们拥有巨大的才能、创意、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。成功激励的最本质特征就在于它可以通过创造一种良好的组织氛围，在这种组织氛围中组织成员复杂多变的人性得到不断完善、发展和升华，激励使组织成员的行为受到一种强大的精神力量的支配，只有如此个体的努力才是发自内心的、自觉的，从而才能使个体的潜力和能力得到最大限度的发挥，并且在追求组织目标的过程中实现自己的需要。领导通过对员工的赞美来激励员工，给他们灌输一种协作、创新的战略意识，使员工从休眠中尽快觉醒，从而发挥个人的潜能，创造出伟大成就。
不仅如此，通过赞美还可以在组织中形成一种积极的心境。给组织成员以良好的心理影响，使其感到温暖、友好，从而获得心理上的安全感。使整个组织处于一种愉悦、生机勃勃、勇于创新的发展状态中，进而最大限度的激发组织成员的创造热情和灵感，确保奋斗目标的实现。西奥多·罗斯福有句名言：“普通人成功并非靠天赋，而是靠把寻常的天资发挥到不同寻常的高度。”在这其中，个人的努力是很重要的，但是又不仅仅限于此，这还和所处的组织环境息息相关。对广大知识分子来说，专业上获得认可是其工作的最大动力。亚当·斯密认为人们所有的辛苦和劳碌，最终的目的是被人关心，得到同情、自满自得、和博得赞许。[4]可是在现实生活中，在我们的一些组织中，不少管理者过于以自我为中心，以至忽略了对员工的关切和重视，特别是在肯定员工的贡献上，往往吝啬赞美。导致组织内部出现了一些不和谐的因素，影响了组织的积极性、创造性，从而使组织的生存发展也遭到巨大的影响。
三、如何进行赞美、肯定
那么，如何通过赞美和肯定员工来获取组织的生存发展呢？领导者应该如何去管理一个组织呢，这是新时期我们不得不面对的话题。
首先，以人为本，赞美要真诚、具体。我们所说的赞美和肯定是领导者对员工的真诚的赞赏。管理心理学中的品质吸引律认为，一个人的能力突出，待人真诚热情，品德高尚会使人产生钦佩感、尊重感和亲切感，从而产生对人的吸引力，使人愿意接近他、喜欢他。以激发员工不断进取，使其能够充分发挥蕴藏着的那种神秘的能力。赞扬员工要比批评员工好得多，批评员工会让员工感到低沉、消极。当员工表现优秀通过赞扬让员工做起工作更有劲，当员工表现不太好时，通过赞扬委婉地表达出企业对他的期望，聪明的员工会很快明白你的意思，相反会感动，会朝着你表扬的方向努力。
同时赞美要具体，要针对员工的特定行为和工作。要知道人不仅起着不同的作用，而且人与人之间也是不同的，没有所谓一般的人。遗憾的是，许多企业总是假定有这样一般的人。他们在制订规章制度、工作进度、标准等的时，无形中总是假定人都是一样的。当然，的确有必要对有组织的活动做出一致的规定，但是同样重要的是，必须承认人的个别性，承认每个人都有不同的需要。如果管理者认识不到人的复杂性和个别性，他们很可能误用激励、领导、沟通等这些一般性的概念。一般说来是正确的原理和概念，也必须具体情况具体运用，管理者应该针对不同员工的辛勤工作采用不同的方式来表示感激。而不是虚情假意地采用大话套话去哄骗人、笼络人。如果只是花言巧语，而不是由心而发，那么员工不仅不会受到激励，反而会感到讨厌，最终只会得到相反的效果。
其次，赞美必须重视情感移入。情感移入有两层意思：一是对他人情感的认识；二是对他人有情感的共鸣反应。[5] 这种情感体验包括对对方的情感感受和自己的真实情感体验，要有发自内心的真情实感，这样的赞美才不会给人虚假和牵强的感觉。在日常工作中，领导者如果想恰当地赞赏和肯定员工，必须设身处地地替员工想一想，想象一下，如果自己处于这种情形会有怎样的情绪状态，只有这样，才能找到合适的方式和语言，给员工以赞赏，以慰藉。每个人都希望得到别人的理解，尤其是上级的理解，因此有“士为知己者死”之说。要时刻注意员工的情绪变化，多与员工交流工作、生活等问题，及时帮助他们解决生活和工作中的问题。八小时之内与员工一起研究解决思路，传授解决问题的方法，帮助他提高；八小时之外多与员工交流生活和观点，让你成为他的朋友。有时即便你无法解决员工的实际问题，但只要你去让他感受到你对他的关心，员工也会对上司心存感激。与员工沟通会增强员工对企业的安全感和归属感。
当然，即使在同样的情况下，不同的人不同的气质和性格对领导者的情感要求也是不同的，重情感的人要求领导者的感情是细腻的，自尊心较强的人对领导者的感情要求也比较高，往往领导者的一个表情，一句很短的话，他们都会思来想去，所以领导要激励下属，并从下属那里获得有益的信息，必须要有“深入于”下属的能力。虽然领导者不必赞同他人的价值体系和思维定势，但是必须了解他们。从而根据不同情况，不同员工，选择不同方式去赞美、肯定对方，否则不仅不能激励对方，反而会导致人际关系莫名其妙的恶化。企业多些人性化的管理，尊重员工，员工自然就处处为企业着想，热爱自己本职工作了。
再次，赞美、肯定，要大度、适时。金无赤足，人无完人。一个领导者的各个方面的能力再强，也有不如员工的地方，作为领导者，必须有宽广的胸怀，敢用善用比自己强的下属，并在适当的给予赞赏使员工真正感受到领导者的魅力所在，从而乐于完成领导布置的各项任务。要团结那些和自己意见不同的人，还要团结那些反对过自己并且被证明是反对错了的人。如果员工有好的建议和构想，一定不要吝于表扬，充分调动所有员工的干劲。要让员工觉得他是重要的，他受到了足够的尊重和认同，他才会全心全意的投入工作。相反，如果领导者害怕员工超越自己，处处设防，时时压制，那么就有可能人心涣散，员工也就毫无积极性、创造性可言。
心理学家认为，人具有学习的能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极行为，减少消极行为，把消极行为转化为积极行为。不仅如此，强化理论认为，过去的经验对未来的行为具有重大影响，人们通过对过去的行为和行为结果的学习来趋利避害，即当行为的结果对他有利时，他就会趋向于重复这种行为；当行为的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或消失。因此作为领导者要对自己所期望的、符合组织目标的行为及时加以肯定、赞美、奖励。从而导致行为的延续和加强。若这种行为得不到及时准确的强化，那么它的重复率就会下降，员工的积极性就会下降，甚至会背离组织目标的要求。
最后，领导者必须学会授权。激励的有效性领导就在于通过作用于员工人性方面的深层次因素来影响其行为的内在驱动力，从而真正激发其工作的积极性。根据马斯洛的激励需求理论，我们要针对不同发展阶段的员工的不同需要，对症下药，因材激励，通过人性化管理来提高员工对精神需求的满意度，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利；给员工展现自身工作特点和能力的空间；给员工提供创造个人成就感的机会等。重视员工的一个重要的体现就是让员工承担责任，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。授权给他们更大的自由度和空间，使他们在权利范围内自主管理，以便顺利地完成领导交代的各项任务。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也就能真正认同公司的发展目标。然而在现实中，一些领导者在授权时犹豫不决，不愿授权，有些授权后对下属干预过多，有时甚至自己去做，这就会使员工感到沮丧，员工的情感就会受到压抑，使他们逐渐失去工作的乐趣，一般而言，如果人们发现新的安排与他们的尊严、计划、趣味相背离，那么不管安排如何有效率，他们就会将它们变成低效率的安排，从而创新也就无从谈起，组织也就无从发展了。
总之，赞美是领导者新时期领导工作的必然选择。作为领导者一定要有能力去发现、去挖掘员工的优秀方面，从而激发他们的工作动力，这样领导者就可以更好的借助员工的智慧和能力来更好的为组织创造价值。
参考文献：
1.玛丽凯著《掌握人性的管理》中国工人出版社1992年版
2.引自娄成武主编《管理学基础》东北大学出版社2002年版
3.引自阮来、顾智敏主编《现代管理学》上海教育出版社2002年版
4.亚当·斯密著《道德情操论》商务出版社1997年版
5.文岗编著《领导新智》民主与建设出版社2000年版
编 辑：娄 花
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